Lidando com a complexidade

06 jun 2016

complexidade

“As pessoas temem a complexidade e admiram a sofisticação (complexidade percebida), ambas possuem consequências negativas”

A complexidade nos torna mais lentos, limitando nossa habilidade, de usar nossa intuição. Quanto maior a complexidade, maior a chance de nos atrasarmos para alcançar os resultados com os quais estamos comprometidos. Como gestores lutamos por simplicidade. O problema é que frequentemente nossas tentativas de simplificar a realidade terminam criando maior complexidade.

O medo da complexidade faz com que os gestores dividam uma organização em unidades menores. Nós supomos que unidades menores sejam mais simples de gerenciar, já que é mais fácil colocar foco e confiar em nossa intuição na tomada de decisões.
Mas essa tentativa de simplificar, normalmente tem com um preço muito alto.
Dividir a organização em pequenas unidades requer uma sincronização maior de esforços, aumentando assim a complexidade. Isso gera também um comportamento de times locais fazendo com que a organização torne-se menos focada.

Um exemplo da tendência de dividir uma organização em pequenas unidades é bem descrita no livro “American Icon” do CEO da Ford, Alan Mulally’s. Logo depois que ele assumiu, Mulally descobriu que havia não apenas uma Ford, mas muitas. Havia a Ford dos EUA, a da Europa, a da Ásia e uma série de outras divisões e filiais. E havia pouca coordenação, ou mesmo, cooperação entre as várias partes. A prioridade de Mulally foi fundir essas divisões regionais que estavam separadas em uma empresa única e global. Em uma entrevista matinal, perguntaram a Mulally se ele estava interessado em fazer uma fusão. “Sim”, ele respondeu:
Nós faremos uma fusão conosco mesmos.

O medo da complexidade também faz com que os gestores lidem com problemas de forma isolada. Quando encaram um problema, os gestores tendem a procurar por uma solução confinada dentro de uma área onde está o problema. Em operações, por exemplo, é muito comum lidar com problemas nas áreas de produtividade, qualidade e segurança separadamente como se eles não possuíssem relação entre si. A percepção é de que tentar encontrar a raiz do problema pode-se abrir uma caixa de Pandora em termos de dificuldade. Pode ser que setores diferentes necessitem ser envolvidos.

Por isso, apontar dedos é algo que pode ocorrer. Lidar com cada problema de maneira isolada torna mais fácil exigir uma contabilidade. Nós pedimos que o setor providencie uma solução para o problema na sua área. Mas esse curso de ação é inadequado para fazer uma melhoria global significativa.

Quando nós lidamos com cada problema isoladamente, nós lidamos com sintomas – não com a causa real. Enquanto a causa real permanecer intocada, os sintomas/problemas não irão embora, e ainda pior, novos poderão ser criados.

Para criar a simplicidade, os administradores precisam ter uma abordagem holística.

Nós temos que gerenciar a organização como um todo em direção à sua meta. É o entendimento profundo de como a organização estará atingindo a meta que cria a simplicidade. Esse entendimento nos permite construir e colocar os processos certos no lugar para sustentar a estratégia da organização. Também nos permite identificar e criar um consenso das causas raízes dos efeitos indesejáveis no ambiente e focar na melhoria dos esforços em torno destas áreas.

Wilson Leal
Engagement Director
Goldratt Consulting Brasil

Tradução do capítulo 4 do livro TOC-Thinking Removing Constraints for Business  Growth

Autor: Yishai Ashlag-VP da Goldratt Consulting

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Comentários

  1. Muito bom, Wilson. De fato, sem considerar o todo, qualquer resolução em relação à parte, torna-se praticamente ineficaz.E isto inclui não só empresas, mas a própria vida.

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