Não seja o chefe que fala demais

Na direção de uma startup, quero garantir que todos na minha equipe compreendam a visão que orienta o que nos esforçamos para realizar. Também quero garantir que as ideias de todos sejam ouvidas, consideradas e incorporadas, e que ajamos rapidamente para resolver os problemas que surjam no caminho. Assim, temos muitas conversas em grupo. Muitas.

Discutimos nossa missão, nossas metas e os passos que serão necessários para alcançá-las. A cada vez, busco novas formas de dizer as coisas, na esperança de tornar a visão clara como água e descobrir diferenças, ainda que sutis, no modo como os diversos integrantes da equipe compreendem as nossas metas.

Em resumo: eu exagero na comunicação.

Não faço isso somente agora, com uma equipe relativamente pequena. Fiz o mesmo durante toda a minha carreira, incluindo os vários anos em que fui vice-presidente de uma grande empresa em Newton, no estado americano de Massachusetts.

Por isso, fui obrigado a me perguntar: qual é o ponto em que começo a comunicar demais? Quando devo parar?

A resposta não é simples. Por um lado, a HBR já publicou artigos sobre queixas de profissionais a respeito do tipo de chefe que “exagera na comunicação com todos a respeito de um projeto”, criando “um enorme desperdício de tempo”. Por outro lado, pesquisas da Harvard University constataram que a “comunicação persistente e redundante” dos gestores ajuda os projetos a serem concluídos rapidamente.

Para não passar da medida, desenvolvi regras para seguir, com o objetivo de mitigar as desvantagens (como desperdício de tempo e perda de produtividade) e continuar utilizando a comunicação frequente para eliminar eventuais obstáculos no nosso caminho.

Via de mão dupla

Quando tentamos comunicar nossa visão e organizar o trabalho a ser feito, é fácil começar a discursar. Temos tanto a dizer e tantas ideias na cabeça que nos deixamos levar. E quando se é “o chefe”, outros integrantes da equipe podem se sentir na obrigação de ouvir e balançar a cabeça afirmativamente. É fácil perder a noção do tempo.

Por isso, os líderes devem assegurar-se de ouvir exatamente tanto quanto falam – se não mais. “Os líderes eficazes não apenas falam; eles ouvem”, segundo um estudo da Northeastern University. Um artigo da HBR descreve o ato de ouvir como “uma ferramenta de liderança à qual não se dá atenção”.

Ao liderar reuniões, fique atento a quanto tempo você fala e a quanto tempo ouve. E, quando lhe fizerem uma pergunta, por vezes, convide outros integrantes da equipe a contribuir como parte da resposta. Dessa forma, todos são incluídos e sentem que sua opinião é valorizada.

Jamais quebre o “astral”

Quando os colaboradores estão ocupados criando uma solução ou “detonando” tarefas, não é o momento certo para começar uma conversa com eles. A menos que haja uma emergência, não devemos tirá-los do “astral” quando estão focados em tarefas críticas. Também precisamos garantir que haja uma quantidade suficiente de períodos ininterruptos de trabalho para permitir às pessoas chegar a esse foco. Dividir a jornada de trabalho em vários pedaços ao agendar reuniões é um modo certeiro de matar a produtividade em qualquer ambiente criativo de trabalho.

É por isso que, via de regra, o momento ideal para conversas é no início do expediente ou próximo ao final do dia – mas não no horário de saída. E essas sessões de conversa só valem a pena quando todas as pessoas cuja participação é necessária estão disponíveis ao mesmo tempo.

Conversas individuais mensais

Para garantir que as ideias e preocupações sejam incentivadas e comunicadas, cada integrante da equipe deve ter uma sessão individual com um líder uma vez por mês. Nessas reuniões, os integrantes da equipe podem expressar qualquer coisa.

Para assegurar que não omitam nada, eu peço aos colaboradores que tragam ao menos um assunto “negativo” a essas reuniões; pode ser uma preocupação a respeito de um produto que esteja em criação, ou a maneira como a empresa opera, e pode também incluir uma ideia para melhoria.

Naturalmente, os colaboradores também podem trazer assuntos positivos – coisas com que estejam animados e que gostariam que ampliássemos. Porém, o enfrentamento de problemas tem precedência.

Além da política de portas abertas

Espero que todos os líderes e gestores recebam bem qualquer integrante da equipe que queira discutir grandes ou pequenas questões. Porém, conforme já escreveram muitos experts, simplesmente anunciar que temos uma política de portas abertas não é suficiente: é importante dar poder aos colaboradores para falar abertamente, mostrando-lhes que quando nos trazem suas preocupações, agimos para resolvê-las.

Uma forma de fazer isso é através de um “círculo de feedback”. Depois de uma preocupação ser comunicada, quer numa reunião de grupo ou individual, devemos monitorá-la, acompanhar o andamento, identificar obstáculos e manter o prosseguimento do esforço. Quanto mais fizermos isso, mais as pessoas verão o valor prático de nos trazer uma questão – e verão o que pode ser realizado através de toda a comunicação em que nos engajamos.

Em geral, é melhor evitar o excesso de reuniões agendadas e, em vez disso, engajar-se em conversas que tenham objetivos específicos. E quando for necessário fazer reuniões, devemos servir boa comida – já que é uma ideia especialmente ruim participar de reuniões quando nosso nível de açúcar no sangue está baixo.

Como gestores, queremos garantir que todos os integrantes da equipe compreendam a visão que orienta o que nos esforçamos para realizar. Porém, qual é o ponto em que começamos a comunicar demais? Quando devemos parar? Existem regras que podemos seguir para mitigar as desvantagens do excesso de comunicação (como desperdício de tempo e perda de produtividade). A primeira é ouvir tanto quanto falamos – se não mais. Outra regra é jamais quebrar o “astral”. Quando os colaboradores estão ocupados criando uma solução ou “detonando” tarefas, não é o momento certo para começar uma conversa com eles. Devemos incentivá-los a ter uma sessão individual com um líder uma vez por mês e a trazer ao menos um assunto “negativo” a essas reuniões. Por fim, devemos dar poder aos colaboradores para falar abertamente, mostrando-lhes que quando nos trazem suas preocupações, agimos para resolvê-las. Com todas essas iniciativas em ação e um clima de segurança psicológica, é muito maior a probabilidade de que possamos ser eficazes no trabalho de nos comunicar com frequência sem esgotar a paciência dos colaboradores.

Afinal, em um ambiente assim eles também estarão muito mais à vontade para dizer: “Sabe, chefe? Acho que nós já entendemos”.


Hjalmar Gislason é fundador e CEO da GRID.

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Gestor

Paulo de Vasconcellos Filho, 67 anos, atua como Consultor há 43 anos orientando processos de Planejamento Estratégico em 378 empresas de pequeno, médio e grande porte, que atuam nos mais diversos setores. Publicou seis livros sobre Planejamento Estratégico, sendo o primeiro em 1979 e o mais recente publicado pela Editora Campus, com o título “Construindo Estratégias para Vencer!”

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