O que as empresas podem aprender com um pit stop de Fórmula 1?

12 jul 2017

 

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Na década de 50 o tempo médio de um pit stop de um F1 durava eternos 67 segundos. As trocas de pneus eram feitas na lateral da pista por 4 mecânicos com suas marretas. Ao lado passavam carros com velocidades inimagináveis numa estrada brasileira. Seus trajes? Bermudas e camisetas. Em 1955, um grave acidente que causou 80 mortes num grande prêmio deu origem a novas regras de paradas nos boxes e a uma grande busca pela segurança nas corridas.

No início dos anos 80, quando a maioria das escuderias via o pit stop como algo muito complicado, o engenheiro Gordon Murray vislumbrou a possibilidade de transformar a parada em uma estratégia para ganhar corridas e campeonatos. Utilizando uma análise sistêmica ele chegou a conclusões de que a redução do peso do carro em 500g levaria a um ganho de 1 centésimo de segundo por volta e que grande parte do peso do veículo estava no tanque de combustível. Suas análises mostravam que a redução do tanque e da quantidade de combustível, abaixaria o centro de gravidade do bólido e o tornaria ainda mais veloz. Aliado a isso, o desgaste dos pneus seria menor e a aderência seria maior. Ou seja, as simulações mostravam que uma parada estratégia de menos de 26 segundos se tornaria uma vantagem competitiva de baixo custo para uma escuderia, como a Brabham, que detinha um orçamento muito inferior as gigantes da época Ferrari, McLaren e Williams.

A visão teórica para as mudanças necessárias estava clara. O grande desafio era transforma-la em práticas que garantissem os resultados vislumbrados. O compartilhamento dessa visão aliada a uma forte coalisão com a equipe foram fundamentais para as mudanças que perduram até os dias atuais. Muitas tecnologias e inovações, coisas que hoje parecem simples, foram introduzidas como melhorias nos carros e nos equipamentos usados nas paradas.  Tais fatos ratificaram a visão de Murray e transformaram as paradas em estratégia que levou a Brabham a vencer o campeonato em 1983 com Piquet. Ocasionalmente, tecnologias ainda não muito testadas e aprovadas podem comprometer corridas e campeonatos, como exemplo, a perda do título de 2008 pelo piloto brasileiro Felipe Massa após uma falha em um semáforo no pit stop de Cingapura.

Nas temporadas de 2009 e 2010 a RBR (Red Bull Racing), num processo de melhoria contínua, fez várias simulações e reavaliações de cada etapa de um pit stop. Entrada e saída dos boxes, sistemas automáticos, posicionamentos e movimentos dos mecânicos… E, a partir do diagnóstico definiu sua estratégia de trabalho para evolução das suas paradas. Resultados? Hoje, o tempo que você gastou para de ler essa frase até aqui, já foi quase suficiente para a troca de 4 pneus em um bólido de F1. Detentora de 1,92s em 2013 a RBR viu seu feito ir para os ares após a Willians bater esse recorde em 2016, pasmem, com 1,89s para a troca dos quatro pneus.

É sabido que o espetáculo de um pit stop enche os olhos de líderes apaixonados pelo trabalho em equipe. É impressionante como 20 mecânicos, equipados com macacões, capacetes, pistolas pneumáticas, macacos e vários equipamentos de segurança, sabendo claramente seus papéis e responsabilidades, trabalham em sincronia em espaço tão pequeno. Nesse trabalho a descarga de adrenalina e cortisol são enormes. Os treinamentos são exaustivos. As equipes fazem aproximadamente 2.000 simulações de trocas antes do início do campeonato, e umas 50 simulações durante cada final de semana de GP, que envolvem a equipe e os pilotos.  Senna, conseguiu o feito de reduzir ainda mais o tempo nas paradas fazendo aproximações e saídas dos boxes no limite de velocidade. Fica evidente que as capacitações técnicas, individuais e o trabalho em equipe são fundamentais para o êxito do time.

Ou seja, o fator humano continua sendo o diferencial.

E então, o que as empresas podem aprender com a evolução e com os resultados espetaculares atingidos pelas escuderias de F1 no pit stop?

Sandro Ricardo Borges
Engenheiro Mecânico pela Unesp, com Especializações em Engenharia Ferroviária pela PUC Minas e em Desenvolvimento de Gerentes pela Fundação Dom Cabral/MG,
com MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas – EPGE/RJ.

 

 

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