ATENÇÃO GERENCIAL

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                                             “Atenção gerencial é a restrição definitiva da organização”

A restrição definitiva de qualquer negócio não é dinheiro nem uma máquina ou tecnologia. Nem é sequer o mercado. É a habilidade gerencial de gerar os resultados desejados. Gestores estão sempre procurando por mais tempo para lidar com questões que batem às suas portas.

A atenção gerencial é consumida pelo esforço de atingir os resultados desejados ao mesmo tempo em que se lida com outros três desafios principais: Incerteza, Conflitos e Complexidade.
Quanto maior a presença desses desafios é mais difícil alcançar os objetivos da organização.

Existe um erro conceitual comum que nós cometemos ao lidar com esses três desafios. Frequentemente tentamos forçar os resultados desejados apesar dos desafios, ao invés de criar uma realidade na qual esses desafios possam ser resolvidos, ou pelo menos mitigados. Essa abordagem nos leva à:

  • Ignorar a incerteza inerente ao confiar em projeções detalhadas ao invés de reconhecer a incerteza e tentar minimizar seu impacto criando um plano /estrutura robusta.
  • Aceitar um acordo insatisfatório ao invés de encontrar uma solução para os conflitos.
  • Burlar a complexidade focando na desempenho de subsistemas ao invés de entender como gerenciar o sistema como um todo.

Exemplos das tendências acima podem ser encontrados em todos os aspectos do negócio. Nós usamos projeções e acordos em um esforço para conter a incerteza, mas essa abordagem muitas vezes causa uma situação na qual tomamos ações distorcidas para cumprir o acordo. Este fenômeno é conhecido como “síndrome do fim do mês”.

Nós produzimos em grandes lotes para atender a cota de produção, mesmo que a produção não esteja alinhada com a demanda real. Nós empurramos muitos estoques para as grandes contas, para atender as metas de vendas, mesmo que isso comprometa a disponibilidade da combinação ideal de produtos.

Dividir a organização em subsistemas normalmente termina em conflito entre as diversas funções. Uma queixa típica das Vendas para a Produção é: “Por que você não pode produzir o que nós podemos vender?” A Produção responderia: “Por que você não pode vender o que produzimos?”. Toda vez que administramos por funções não por processos, nós criamos mais conflitos desse tipo.

Existe outro aspecto comum a esses três erros de administração:

A ênfase exagerada nas saídas como vendas e alvos de produção, e menos ênfase em entradas, ou nas capacidades necessárias para entregar resultados. Para atingir nossas metas a tendência é tentar forçar resultados apesar dos objetivos à frente. Por exemplo, quando nos apoiamos muito na promoção de vendas para alcançar nossas metas de vendas, ao invés de melhorar o apelo da nossa oferta. Ou quando nós introduzimos muitos produtos novos até o ponto de saturação. Nós tentamos obter vendas de nichos cada vez menores, ao invés de ampliar o apelo da nossa oferta principal.

Na produção, enfatizar em excesso o alcance de recordes de produção é normalmente um sinal de tentativa de superação, ao invés de resolver, os desafios que comprometem o fluxo. Para entregar resultados imediatos, os gestores tendem a colocar ênfase nos recordes de produção. Mas para melhorar a produção de forma consistente, a ênfase deveria ser nas entradas: melhorar o set-up, ampliar gargalos, reduzindo dependências por meio de um “kit” completo de componentes e recursos (full kit)

Tradução do capítulo 6 do livro TOC-Thinking Removing Constraints for Business  Growth

Autor: Yishai Ashlag-VP da Goldratt Consulting

Wilson Leal
Engagement Director
Goldratt Consulting Brasil
www.goldrattconsulting.com.br

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Gestor

Paulo de Vasconcellos Filho, 67 anos, atua como Consultor há 43 anos orientando processos de Planejamento Estratégico em 378 empresas de pequeno, médio e grande porte, que atuam nos mais diversos setores. Publicou seis livros sobre Planejamento Estratégico, sendo o primeiro em 1979 e o mais recente publicado pela Editora Campus, com o título “Construindo Estratégias para Vencer!”

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