Como Estruturar Conselhos de Alta Performance

Apesar de ter características específicas que o diferenciam do contexto organizacional, como o fato de se reunir uma vez por mês ou não estar presente no dia a dia das operações, o Conselho de Administração possui conceitualmente todas as características que definem um grupo. Em colegiado, o órgão é encarregado do processo de decisão de uma instituição em relação ao seu direcionamento estratégico e exerce o papel de guardião dos princípios, valores, objeto social e sistema de governança da organização.

Na sociologia, considera-se que os grupos sociais existem quando há relações estáveis em determinado conjunto de pessoas, em razão de objetivos e interesses comuns, assim como sentimentos de identidade de grupo desenvolvidos através do contato contínuo. Ou seja, o Conselho não deve ser tratado como um grupo de pessoas à parte do restante dos grupos de liderança já estudados dentro de uma organização.

No meu último artigo aqui nesta coluna, falei sobre a importância da escolha dos membros de Conselho, sobre observarmos atentamente o perfil, a personalidade e atitude dos profissionais que formarão o colegiado. Mas é importante lembrar também que a escolha cuidadosa dos componentes não garante um time de alta performance.

Olhando como observadores, é fácil distinguir um Conselho de Administração efetivo de um CA pró forma ou problemático. Conselhos “saudáveis” são aqueles que tomam decisões adequadas a tempo e agem de forma apropriada para acolher seus CEOs.

Gostaria de trazer aqui alguns conceitos teóricos que baseiam meus comentários a respeito do tema, em especial do psiquiatra e psicanalista inglês Wilfred R. Bion, pai da teoria sobre a dinâmica de grupos, e do consultor de gestão empresarial Patrick Lencioni, autor de vários best-sellers sobre gestão de equipes. Segundo estudos deles, que são bastante utilizados por líderes empresariais e profissionais de Recursos Humanos, grupos de alta performance incluem fatores como reconhecimento das individualidades – diferentes e talentosos integrantes, que conduzidos por um hábil Chairman se respeitam e admiram -, a capacidade de dar feedbacks para que o grupo flua em suas interações e a construção de confiança, que acontece quando os membros são transparentes, abertos e honestos. Essa relação de confiança se constrói quando se reconhece a integridade dos membros, quando é possível admitir abertamente que a ideia do outro é melhor que a sua ou que você precisa de ajuda, quando alguém pode errar e pedir desculpas. No cerne da vulnerabilidade, está a disposição das pessoas em abandonar orgulho, arrogância, medo de sacrificar seu ego em função do bem coletivo.

Outra característica importante destacada pelos autores com relação às equipes que apresentam alto desempenho é o domínio do conflito. E este é um ponto extremamente relevante no contexto dos Conselhos. Quando existe confiança, o Chairman pode e deve facilitar a aparição do conflito produtivo – que nada mais é do que a busca da melhor solução, da melhor resposta possível. Isso não quer dizer que o conflito seja confortável, mas é relevante lembrar que quando a equipe do Conselho evita o desconforto entre si, ela está simplesmente repassando para o restante do sistema de governança da organização um problema que na realidade cabe a ela decidir.

O conflito é tão necessário no ambiente de Conselho porque sem ele não se alcança o compromisso, a decisão, a criação de identidade, o comprometimento genuíno dos membros do Conselho seja uns com os outros, com o CEO ou com os stakeholders.

Os times de alta performance adotam ainda a empatia e o tratamento digno como um princípio ético. Pensar em como você gostaria de ser tratado faz parte da capacidade de levar um time a um lugar diferenciado de desempenho e resultados.

Trabalho em colegiado requer prática e habilidade. E para serem de alta performance, os membros do grupo precisam ter esse conjunto de coisas conduzidas e bem cuidadas.

Concluo meu artigo com uma frase de Lencioni, aqui livremente traduzida: “Não são as finanças. Não é a estratégia. Não é a tecnologia. É o trabalho em equipe que permanece sendo a mais importante vantagem competitiva, por ser tão poderoso e tão raro.”

Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados.

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Gestor

Paulo de Vasconcellos Filho, 67 anos, atua como Consultor há 43 anos orientando processos de Planejamento Estratégico em 378 empresas de pequeno, médio e grande porte, que atuam nos mais diversos setores. Publicou seis livros sobre Planejamento Estratégico, sendo o primeiro em 1979 e o mais recente publicado pela Editora Campus, com o título “Construindo Estratégias para Vencer!”

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