O ponto cego dos líderes no Brasil: seus próprios funcionários

Conforme um executivo sobe na carreira, crescem o receio e as incertezas por parte de seus colaboradores sobre o tipo de informação que será levada a ele.

O viés é reportar majoritariamente os fatos positivos – ninguém quer ficar marcado como o mensageiro das más notícias, e todo mundo quer ser percebido como competente.

Ou seja, líderes têm pontos cegos: afastados das operações rotineiras da empresa e com as informações filtradas pelos subordinados, acabam tendo uma visão parcial e enviesada do que acontece.

A consequência é que muitas vezes grandes iniciativas vão por água abaixo ou decisões erradas são tomadas porque foram pensadas sob uma ótica limitada, sem uma compreensão clara e completa do que está de fato acontecendo na companhia. Isso é particularmente mais forte quando se fala, por exemplo, sobre temas “soft”, como decisões sobre a cultura organizacional, em que os líderes frequentemente superestimam sua compreensão do que realmente está acontecendo na organização.

Os executivos estão, em boa medida, conscientes do problema. Em um estudo realizado pela McKinsey com 2.207 executivos, apenas 1/3 acredita que a qualidade da tomada de decisão nas suas companhias é muito boa. Além disso, 60% disseram que as más decisões, baseadas em premissas erradas ou que refletem uma compreensão rasa das necessidades da empresa, são tão frequentes quanto as boas.

Quais soluções sugerimos aos líderes para lidar com isso?

1. Criar mecanismos que assegurem que a organização como um todo seja ouvida;

2. Buscar constantemente os vieses inconscientes nas informações recebidas pelos seus subordinados (e se questionar sobre seus próprios vieses inconscientes);

3. Combater os vieses com fatos e dados que refletem o verdadeiro cenário na organização.

Há 20 anos a McKinsey realiza um estudo global sobre a saúde organizacional, o “Organization Health Index”. O objetivo é identificar as respostas escondidas nas organizações sobre os desafios na gestão de pessoas.

Uma das conclusões do estudo no Brasil é que há uma grande diferença entre a visão dos líderes e dos colaboradores quanto a vários fatores que compõem a saúde organizacional de uma empresa.

No tema motivação, por exemplo, a alta gestão no Brasil tem uma percepção mais positiva — 21 pontos de diferença, numa escala de 100 — do que a avaliação da linha de frente. Ou seja: enquanto os líderes se sentem muito entusiasmados, os trabalhadores na linha de frente se sentem pouco inspirados e, consequentemente, menos dispostos a dar o seu melhor. Na prática, isso é refletido na percepção da liderança de que nada precisa mudar, enquanto os trabalhadores na linha de frente não compartilham da mesma opinião.

Outro ponto observado diz respeito à utilização adequada de diferentes estilos de liderança (Diretivo, Desafiador, Suporte e Consultivo) para alavancar o alto desempenho dos funcionários. Somente 26% dos líderes no Brasil, frente a 40% dos seus subordinados, reconhecem que suas organizações não fazem um bom trabalho utilizando os diferentes estilos de liderança. Essa diferença reforça a miopia que os líderes possuem em relação a si próprios e aos demais funcionários.

Claramente, tomar decisões baseadas puramente na intuição da liderança é uma decisão arriscada e pode direcionar foco e esforço para temas errados. Ouvir as pessoas em busca da verdade, no entanto, pode até ser doloroso, porém, além de dar um panorama real dos desafios a serem enfrentados, tem um importantíssimo efeito colateral reconhecido pela ciência comportamental: quando as pessoas são ouvidas e se sentem envolvidas, existe uma maior probabilidade de se comprometerem com a empresa, já que ajudaram a moldá-la.

O fato é que, com toda a evolução do mercado e transformações nos ambientes de trabalho, não há mais razão para os líderes tomarem decisões com base apenas na parte do problema que conseguem enxergar. Ao expandirem sua visão, é possível impulsionar a criação de valor e tomar decisões de maneira muito mais eficiente.


Fernanda Mayol é sócia, Anita Baggio é sócia associada, e Gustavo de Oliveira é especialista sênior da McKinsey. Todos são membros da prática de Organização no Brasil.

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Gestor

Paulo de Vasconcellos Filho, 67 anos, atua como Consultor há 43 anos orientando processos de Planejamento Estratégico em 378 empresas de pequeno, médio e grande porte, que atuam nos mais diversos setores. Publicou seis livros sobre Planejamento Estratégico, sendo o primeiro em 1979 e o mais recente publicado pela Editora Campus, com o título “Construindo Estratégias para Vencer!”

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