Relação de Poder na Negociação

Vamos combinar desde já: nenhuma técnica de negociação pode garantir e proporcionar seu sucesso quando a balança está totalmente inclinada para o outro lado. Em resposta ao poder, o máximo que qualquer método de negociação pode fazer é oferecer a vantagem de atender a dois objetivos:

  1. Evitar que você concorde com algo que deveria rejeitar. Para isso, é vital determinar um limite além do qual não vale a pena aceitar. Essa técnica protege seus interesses, mas é limitadora porque inibe sua imaginação, impedindo que considere outras hipóteses criativas.
  • Extrair o máximo dos recursos de que você efetivamente dispõe. Proteger-se de aceitar um acordo inadequado é uma coisa. Extrair o máximo dos recursos de que você efetivamente dispõe para que qualquer acordo obtido satisfaça seus interesses o quanto possível é outra coisa.

O poder relativo na negociação de duas partes depende, primordialmente, de quão atraente para cada uma delas é a opção de NÃO chegar a um acordo.

Os especialistas denominam essa situação “no deal”.

Uma das situações mais confortáveis e que confere maior poder a alguém para desenvolver uma negociação compreende estar em condições se dar ao luxo de não depender do seu resultado e de renunciar ao acordo sem qualquer consequência futura.

Especialistas renomados do Projeto de negociação da Harvard Business School (William Ury, Roger Fisher e Bruce Patton) desenvolveram um conceito mundialmente conhecido como BATNA (no original em inglês: Best alternative to negociated agreement) e traduzido no Brasil por MAANA (Melhor Alternativa à Negociação do Acordo), MAPAN (Melhor Alternativa para o Acordo Negociado) ou MAD (Melhor alternativa disponível), que indica uma opção válida e viável para se ter domínio na negociação.

Chame-o como quiser: “BATNA”, “MAD”, “MAPAN”, “MAANA”, “Rota de fuga”, “Rota de escape” ou Plano “B”. Não importa o nome que queira denominar.

Esse trabalho prévio começa com uma questão que você deve formular: O que acontecerá comigo caso eu não consiga fechar esse acordo?

Essa simples pergunta é crucial, pois vai determinar o curso das ações que você deve tomar caso ocorra um impasse na negociação.

Lembre-se de que, enquanto o jogador amador fica na esperança de que seu bilhete seja premiado ou reza para que isso aconteça, o jogador profissional estuda o meio de encontrar alternativas viáveis para utilizar quando o prêmio não sai, e essa é, provavelmente, a grande diferença entre os dois.

Antes de dizer sim a um acordo, é necessário entender como ele pode servir aos seus interesses. Porém, não é possível fazer esse cálculo no vácuo. A construção da sua BATNA dará a você a confiança necessária para evoluir na negociação e alcançar um resultado até acima da sua expectativa.

E mais importante de tudo: a construção da sua BATNA depende única e exclusivamente de você mesmo.

Saber o que você irá fazer se a negociação não chegar a um acordo, dar-lhe-á confiança adicional no processo de negociação.

Portanto, sua BATNA determina o seu valor-limite, ou seja, o ponto em que você está preparado para sair da negociação (“no deal”) ou estaria disposto a aceitar para o acordo.

Se as condições oferecidas pelo outro a você forem melhores do que seu valor-limite, você deve aceitá-las. Mas se forem mais desvantajosas, é melhor você rejeitá-las.

Além disso, é também decisivo reconhecer duas outras questões importantes que não podem deixar de ser consideradas.

  • A primeira delas é desprezar a importância da “terceira mesa”.

Muitas vezes, insistimos em pensar que nós e a outra pessoa (ou pessoas) que se encontra do outro lado da mesa somos os únicos interessados no processo e suficientes ou autônomos para concluir o acordo, o que não é verdade.

Você não pode deixar de considerar as pessoas que estão por trás do outro negociador (terceira mesa) e que serão afetadas pelos resultados do acordo e, por consequência, têm grande poder de influência nas decisões dele.

E a razão é compreensível, porque, ainda que possa concordar com algum ponto na proposta, ele a rejeitará e se comportará de forma inflexível se tiver a consciência de que o chefe dele não irá aceitar, por exemplo.

Afinal, ter um diagnóstico prospectivo ou preventivo dos obstáculos e barreiras para dirigir nossa estratégia de negociação é muito melhor do que fazer uma necropsia para descobrir por que não deu certo.

  • A outra questão crucial é a importância da BATNA da outra parte.

Embora seja quase inacessível determinar com precisão a BTNA da outra parte como gostaria de conhecer, talvez você pudesse fazer uma avaliação que consiga ajudar bastante aplicando também uma reflexão: “O que pode acontecer com o outro caso não concorde em fechar comigo”?

É inacreditável constatar como essa simples pergunta proporciona, muitas vezes, uma noção bem clara sobre o possível contexto em que o outro lado possa estar envolvido.

Tendo condições de examinar e conseguir as respostas para essas questões, você terá um quadro mais nítido a respeito do valor-limite da outra parte, ou seja, em que ponto o outro negociador estaria disposto a abandonar a mesa de negociação.

Carlos Pessoa

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Gestor

Paulo de Vasconcellos Filho, 67 anos, atua como Consultor há 43 anos orientando processos de Planejamento Estratégico em 378 empresas de pequeno, médio e grande porte, que atuam nos mais diversos setores. Publicou seis livros sobre Planejamento Estratégico, sendo o primeiro em 1979 e o mais recente publicado pela Editora Campus, com o título “Construindo Estratégias para Vencer!”

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